拉姆·查蘭，被譽(yù)為“全球管理大師”，他提出的領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)模型，成為了無(wú)數(shù)企業(yè)人力工作的核心框架。從個(gè)人貢獻(xiàn)者到管理者，再到企業(yè)的戰(zhàn)略領(lǐng)袖，拉姆·查蘭的領(lǐng)導(dǎo)智慧如何幫助人們完成這一轉(zhuǎn)變？以下是他的100條關(guān)鍵準(zhǔn)則，希望對(duì)你有所幫助。一、打好基礎(chǔ)：從領(lǐng)導(dǎo)自己到領(lǐng)導(dǎo)他人1、**次走上領(lǐng)導(dǎo)崗位，轉(zhuǎn)型升級(jí)的跨度很大，很多人都沒(méi)有做好充分的準(zhǔn)備。2、人都有慣性，越是績(jī)效**的個(gè)人貢獻(xiàn)者，越容易緊抓著過(guò)去讓他們成功的工作不放。3、不太成熟的領(lǐng)導(dǎo)很容易掉進(jìn)“急于證明自己”的大坑里。4、職業(yè)發(fā)展路徑很多，晉升并非**方向。5、掌握領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)各階段后，就會(huì)以全新的視角思考自己的職業(yè)發(fā)展。6、同一角色不同崗位的橫向調(diào)動(dòng)，比如不同職能、不同地區(qū)，也會(huì)讓人受益良多。7、很多人認(rèn)為應(yīng)該“先讓新領(lǐng)導(dǎo)自己摸索，一段時(shí)間后再看到底做得怎么樣”，這是一個(gè)誤區(qū)。8、來(lái)到新的環(huán)境，對(duì)自己新的角色還缺乏理解和認(rèn)知，孤軍奮戰(zhàn)的新領(lǐng)導(dǎo)自然會(huì)按照過(guò)去的成功方式行事，轉(zhuǎn)型升級(jí)自然無(wú)從談起。9、從個(gè)人貢獻(xiàn)者到初級(jí)經(jīng)理人，最難的轉(zhuǎn)型升級(jí)在于學(xué)會(huì)如何通過(guò)他人完成工作。10、時(shí)間分配是診斷管理者轉(zhuǎn)型是否成功的重要依據(jù)。11、如果工作理念還停留在‘下屬人數(shù)太多，會(huì)影響自己工作’的層面，即便走上領(lǐng)導(dǎo)崗位，也會(huì)倍感煎熬，往往以失敗告終。12、工作理念如果不轉(zhuǎn)變，就總能找出理由，回到舒適區(qū)。13、要想獲得新的能力，只知道工具和模型還不夠，還需要持之以恒的刻意練習(xí)及反饋輔導(dǎo)，這樣才能真正掌握技能，持續(xù)精進(jìn)。14、領(lǐng)導(dǎo)的目的不應(yīng)該是證明自己牛、自己對(duì)。如果自己的想法作用有限，就要抑制住自己好為人師的沖動(dòng)。15、既以自己的成果為榮，也以團(tuán)隊(duì)的成績(jī)?yōu)榘痢Ｈ绻苓_(dá)到這個(gè)境界，在工作理念上就完成了轉(zhuǎn)型升級(jí)。16、初級(jí)管理者如果凡事都請(qǐng)示領(lǐng)導(dǎo)，都指望領(lǐng)導(dǎo)協(xié)調(diào)，就會(huì)事與愿違。17、決定新任領(lǐng)導(dǎo)成敗的，是其“有責(zé)任擔(dān)當(dāng)、能靈活調(diào)整、追求團(tuán)隊(duì)**”的團(tuán)隊(duì)意識(shí)，而不是“追求個(gè)人**”的個(gè)人意識(shí)。18、評(píng)價(jià)領(lǐng)導(dǎo)時(shí)，不能光看能力，還要看結(jié)果。19、只靠勝任力模型，很難做好領(lǐng)導(dǎo)力測(cè)評(píng)、培養(yǎng)及后備繼任規(guī)劃。20、勝任力是技能，只是轉(zhuǎn)型升級(jí)的三要素之一，既沒(méi)有考慮工作理念及時(shí)間分配，也沒(méi)有區(qū)分不同角色，還缺乏與工作職責(zé)的有機(jī)連接。21、延遲滿足對(duì)企業(yè)***至關(guān)重要。22、不能管理你無(wú)法衡量的事情，設(shè)定明確的目標(biāo)至關(guān)重要。23、外部應(yīng)酬很有誘惑力，很容易讓領(lǐng)導(dǎo)沉迷其中，忘了自己肩上更大的責(zé)任，忘了公司中其實(shí)沒(méi)人在對(duì)戰(zhàn)略執(zhí)行負(fù)責(zé)。23、剛進(jìn)入新的領(lǐng)導(dǎo)角色，一定會(huì)有績(jī)效缺口。24、成熟的***會(huì)認(rèn)識(shí)到自己不是，也不可能是所有領(lǐng)域的專家，單打獨(dú)斗是死路一條，25、要想成功必須借助團(tuán)隊(duì)的力量，必須做好合作協(xié)同，必須學(xué)會(huì)授權(quán)賦能。26、不能一提到培養(yǎng)下屬，就只想著送他們?nèi)ヅ嘤?xùn)；其實(shí)很多時(shí)候，功夫在平常。27、企業(yè)人才培養(yǎng)的“721法則”：即10%的學(xué)習(xí)成長(zhǎng)源自正規(guī)培訓(xùn)，20%源自上級(jí)輔導(dǎo)，70%源自在實(shí)踐中面對(duì)挑戰(zhàn)，戰(zhàn)勝困難，逐步成長(zhǎng)。28、企業(yè)運(yùn)轉(zhuǎn)需要每個(gè)人的齊心協(xié)力，而***則是組織的黏合劑，確保團(tuán)隊(duì)間的無(wú)縫連接和高效協(xié)作。29、**領(lǐng)導(dǎo)力可以成為企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，領(lǐng)導(dǎo)力的強(qiáng)弱能在很大程度上預(yù)示業(yè)務(wù)的成敗。30、要想成功，企業(yè)***必須克制自己的權(quán)力欲望，在工作中慎用自己的崗位權(quán)力。31、績(jī)效對(duì)話關(guān)注的焦點(diǎn)不是公司的需求，也不是領(lǐng)導(dǎo)的需求，而是員工的需求。32、***教導(dǎo)他人如何解決問(wèn)題，而不是自己解決問(wèn)題。33、成功的***未必都是極富遠(yuǎn)見(jiàn)的戰(zhàn)略大師。他們之間**的共同點(diǎn)是超強(qiáng)的執(zhí)行力。34、真正的領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)始于言傳身教及幫助指導(dǎo)，真實(shí)的組織效率取決于有效連接及密切協(xié)同。35、成熟是從成功和失敗中學(xué)習(xí)的結(jié)果，換句話說(shuō)，是從經(jīng)驗(yàn)中學(xué)習(xí)。”36、要真正完成領(lǐng)導(dǎo)角色的轉(zhuǎn)型升級(jí)，必須主動(dòng)與以前的工作理念、時(shí)間分配和領(lǐng)導(dǎo)技能做出痛苦但必要的‘?dāng)嗌犭x’。37、企業(yè)***要用好業(yè)務(wù)一把手，而不是越俎代庖。38、業(yè)務(wù)一把手要想做好，必須找準(zhǔn)出發(fā)點(diǎn)。如果只想著“達(dá)成當(dāng)期利潤(rùn)目標(biāo)”，就容易忽略長(zhǎng)短期平衡。39、有些業(yè)務(wù)一把手不理解文化對(duì)業(yè)務(wù)發(fā)展的重要性，很不重視文化建設(shè)，幾乎是能躲就躲。40、對(duì)于業(yè)務(wù)一把手，數(shù)字化可以是他們最忠實(shí)的朋友，也可以是他們最兇險(xiǎn)的敵人。三、戰(zhàn)略視角：推動(dòng)結(jié)果交付42、對(duì)組織傷害**的是“角色錯(cuò)位”造成的浪費(fèi)，這些角色即那些身在更高領(lǐng)導(dǎo)崗位，實(shí)則干著下屬工作的***。43、領(lǐng)導(dǎo)力不僅僅是管理，更是通過(guò)他人實(shí)現(xiàn)超越預(yù)期的成就。44、無(wú)論是否在用績(jī)效評(píng)分，績(jī)效圈都是很好的工具。45、績(jī)效面談，從旁觀者的角度更能看出問(wèn)題。46、領(lǐng)導(dǎo)儲(chǔ)備比資金儲(chǔ)備更重要。47、授權(quán)并非放權(quán)，授權(quán)往往結(jié)果更好。48、沒(méi)有執(zhí)行的戰(zhàn)略只是幻想。49、在落地執(zhí)行的過(guò)程中，再好的戰(zhàn)略都會(huì)撞上種種挑戰(zhàn)。50、***必須能夠?qū)⒃妇芭c日常執(zhí)行聯(lián)系起來(lái)。52、不會(huì)識(shí)人用人，企業(yè)很難健康發(fā)展。53、鼓勵(lì)學(xué)習(xí)，包容犯錯(cuò)，但不縱容失敗。54、戰(zhàn)略規(guī)劃講得再好，都不如腳踏實(shí)地，交付結(jié)果。56、制定戰(zhàn)略時(shí)，既要確保業(yè)務(wù)間的有效協(xié)同，還要識(shí)別新的業(yè)務(wù)機(jī)會(huì)。57、人才選拔，是重要的業(yè)務(wù)決策；干部晉升，是關(guān)鍵的組織投資。58、沒(méi)有真正的理念轉(zhuǎn)變，就不會(huì)有持續(xù)的行為改變，更不會(huì)有成功的轉(zhuǎn)型升級(jí)。59、不同層級(jí)的***，必須清晰地定義和區(qū)分職責(zé)，才能避免重疊或疏漏，尤其是在挑戰(zhàn)頻發(fā)的時(shí)代，更需要明確當(dāng)下與未來(lái)的布局。60、將全面績(jī)效視為企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，而不僅僅是人力資源領(lǐng)域的某個(gè)概念。61、如果企業(yè)沒(méi)有系統(tǒng)性的人才培養(yǎng)體系，領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)只有碎片化的一兩個(gè)角色，那么企業(yè)***要補(bǔ)的課還很多，尤其是在戰(zhàn)略制定、長(zhǎng)遠(yuǎn)規(guī)劃、外部趨勢(shì)洞察、外部關(guān)系建立及關(guān)鍵崗位識(shí)人用人等方面。62、某些產(chǎn)品經(jīng)理被稱為業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人，但其實(shí)他們既管不了收入，也管不了成本；某些銷售及生產(chǎn)負(fù)責(zé)人也被稱為業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人，但其實(shí)他們負(fù)責(zé)的只是對(duì)業(yè)務(wù)整體經(jīng)營(yíng)結(jié)果影響較大的幾個(gè)因素而已。63、***的績(jī)效差距，會(huì)讓其成為組織領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)的堵點(diǎn)。64、對(duì)于不愿花時(shí)間或是沒(méi)能力做領(lǐng)導(dǎo)工作的在位領(lǐng)導(dǎo)，不妨讓其繼續(xù)做個(gè)人貢獻(xiàn)者。65、把這些不愿當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)的人留在領(lǐng)導(dǎo)崗位上，也會(huì)形成梯隊(duì)堵點(diǎn)。66、企業(yè)在構(gòu)建領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)時(shí)，必須保持靈活性，適應(yīng)自身的文化和業(yè)務(wù)模式。四、傳承與創(chuàng)新：打造永續(xù)發(fā)展的領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)67、領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)并非職級(jí)體系，而是基于發(fā)展階段的角色定位。68、應(yīng)用領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)模型，意味著完善優(yōu)化，而不是重新搭建。70、搭建領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)及發(fā)展領(lǐng)導(dǎo)人才，不僅是人力部門(mén)的工作，更需要組織上下各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)的全力支持及以身作則。71、在評(píng)價(jià)人才時(shí)，對(duì)于同一角色的領(lǐng)導(dǎo)人才，應(yīng)以統(tǒng)一的工作職責(zé)為標(biāo)準(zhǔn)，以實(shí)際的工作情況為依據(jù)。這樣不僅能聚焦關(guān)鍵，還能降低性別歧視、文化差異等因素造成的有意或無(wú)意的偏見(jiàn)，更有利于打造多元化的組織。72、梯隊(duì)建設(shè)是個(gè)系統(tǒng)工程，想招到一位好領(lǐng)導(dǎo)或是開(kāi)發(fā)一門(mén)好課程這樣的單點(diǎn)提升，做得再好都解決不了系統(tǒng)問(wèn)題。73、公司高層都會(huì)強(qiáng)調(diào)組織協(xié)同，但在實(shí)際工作中，想要推倒部門(mén)墻，往往阻力**。繼任規(guī)劃是服務(wù)業(yè)務(wù)，是幫助業(yè)務(wù)一把手思考未來(lái)業(yè)務(wù)需求，做好中長(zhǎng)期梯隊(duì)建設(shè)的有力抓手。74、企業(yè)***出問(wèn)題，最明顯的跡象就是在任期間財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)每況愈下。75、員工不滿及持續(xù)流失的問(wèn)題，在很大程度上都與領(lǐng)導(dǎo)不力有關(guān)。76、給反饋、給激勵(lì)，人才儲(chǔ)備才能充足。77、激勵(lì)措施并不能激勵(lì)人，明確的目標(biāo)才能激勵(lì)人。78、**領(lǐng)導(dǎo)力可以成為企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，領(lǐng)導(dǎo)力的強(qiáng)弱能在很大程度上預(yù)示業(yè)務(wù)的成敗。79、優(yōu)秀的***會(huì)平衡反饋，既有負(fù)面反饋，也有正面反饋；不僅事后指出，還會(huì)事前提醒。80、在全面應(yīng)用領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)模型時(shí)，企業(yè)在構(gòu)建領(lǐng)導(dǎo)角色畫(huà)像的過(guò)程中，關(guān)于工作職責(zé)不能只看這些領(lǐng)導(dǎo)現(xiàn)在正在做什么，還要問(wèn)：“這些領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該對(duì)什么負(fù)責(zé)？”81、基于領(lǐng)導(dǎo)角色畫(huà)像，人才選拔就能做到以事實(shí)為依據(jù)。82、將合適的人放在合適的崗位上，否則一切都不會(huì)奏效。83、領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)模型的主旨精神，恰恰不在一時(shí)一刻的聲勢(shì)浩大，而在日常工作的履職盡責(zé)。84、有了領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)模型，企業(yè)能夠更好地識(shí)別和培養(yǎng)內(nèi)部的領(lǐng)導(dǎo)人才，形成強(qiáng)有力的人才儲(chǔ)備，避免因外部招聘而增加成本與風(fēng)險(xiǎn)。85、經(jīng)營(yíng)多少與年紀(jì)大小沒(méi)有必然聯(lián)系，但升得太快未必是好事。86、成熟度高的職能負(fù)責(zé)人必須首先以身作則，凡事從業(yè)務(wù)整體、企業(yè)全局出發(fā)，這樣才能帶動(dòng)組織隨之改變。五、未來(lái)領(lǐng)導(dǎo)力：從0到1的持續(xù)進(jìn)化87、你過(guò)去的經(jīng)驗(yàn)并不能確保你在這個(gè)新世界中取得成功。88、許多公司墻上都貼著公司使命愿景，其中不乏大而空洞的口號(hào)，對(duì)日常經(jīng)營(yíng)指導(dǎo)意義不大。89、最重要的學(xué)習(xí)成長(zhǎng)還是“在干中學(xué)”。90、一團(tuán)和氣就是一潭死水，這是組織建設(shè)的大忌。91、持續(xù)的反饋和調(diào)整是確保領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)成功的關(guān)鍵，要不斷優(yōu)化梯隊(duì)結(jié)構(gòu)。92、未經(jīng)培訓(xùn)的領(lǐng)導(dǎo)往往會(huì)干起下屬的工作，這不僅會(huì)妨礙下屬成長(zhǎng)，還會(huì)示范錯(cuò)誤的工作理念。93、企業(yè)***需要高度重視外部環(huán)境，不僅要管理各種各樣的外部利益相關(guān)方，還要對(duì)外部變化保持高度敏感，力求做到未雨綢繆，防患于未然。94、數(shù)字技術(shù)帶來(lái)了新的可能性，從產(chǎn)品到服務(wù)，從生產(chǎn)到購(gòu)買(mǎi)再到交付，似乎都可以借助新技術(shù)再做一次。95、企業(yè)要想穿越周期，渡過(guò)難關(guān)，就需要系統(tǒng)性提升組織能力，尤其是要能從內(nèi)部培養(yǎng)出靠譜的***。96、隨著各家企業(yè)對(duì)人才的持續(xù)挖獵、技術(shù)人才的日益短缺，以及員工對(duì)工作及職業(yè)發(fā)展態(tài)度的變化，每家企業(yè)都越來(lái)越關(guān)注人才保留。97、如果手下各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)能在招人、留人、育人、用人等方面超越競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，組織執(zhí)行力就會(huì)更強(qiáng)，就更有可能在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中持續(xù)占得先機(jī)。98、職位名稱并不重要，關(guān)鍵在于***的工作職責(zé)，該做的必須有人做。99、新型組織需要新的領(lǐng)導(dǎo)角色的支撐，領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)模型對(duì)新的領(lǐng)導(dǎo)角色不僅同樣很適用，而且仍然很重要。100、領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)模型，必須做好三件事：梳理***的角色定位；明確工作職責(zé)；拆解在工作理念、時(shí)間分配及領(lǐng)導(dǎo)技能三方面所需的轉(zhuǎn)型升級(jí)。===========================================
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